如果由於某種原因，無法做到這一點（我並不想排除這種可能性），而且盡了最大努力之後，仍無法讓個人而非群體對目標負責，那麼，我們只好懷疑成功實現目標的可能性，並對其報以較低的期望了。因此，我們必須高度關注這種情況，哪怕“偏離軌道”的苗頭才剛剛萌芽，也要及時採取措施。
所有員工還是部分員工？
在管理問題上，人們遺憾地太喜歡採取公平思想了，而平等觀念往往被誤解了。在法律面前人人平等，這的確是重要的憲法準則，它標誌著進步。但是這並不意味著老闆面前人人平等——沒有必要，也不可能。我的經驗一再告訴我，普通人的觀念是：如果目標對某些員工有用，那一定對所有員工都有用。於是千方百計地為所有員工設定目標，連看門人、兼職員工都要設定目標。這通常會導致荒唐可笑的局面，使目標管理顯得荒唐無比，毫不可信。
當然，我並不是說看門人不能有合理的目標。比如，新的安全系統安裝後，他得學會操作。但是，在通常情況下，他不需要什麼目標也能履行好自己的職責。
因此，要仔細考慮：哪些員工應當有目標，哪些不需要有。這是真正的管理決策，而且每年都會有所變動。
個別管理
目標管理也應當個性化實施（即針對個人的管理），這很重要。而且，這種個別管理也幾乎適用於管理的一切方面。
對於有經驗的員工，不可能也不應該使用與缺乏經驗的員工一樣的管理方式。對於缺乏經驗的員工，不管他們是因為年輕而沒有經驗，還是因為新加盟公司，管理者必須要仔細分析他們想實現的目標、他們設置的優先次序、他們決定的次要事項等，而重中之重則是目標的精准性和量化。管理者必須與他們深入地討論目標，詳細檢查他們對相關資源的分析。在這裏，目標是有用的工具，很可能是尋找出彼此期望與觀點的最佳工具。 另一方面，對於有經驗的員工，管理者已經認識他們十年八年了，瞭解他們的反應方式，特別是工作方式，不必對他們進行很多管理。在這種情況下，管理者就可以滿足於較低的精准度和較短時間的討論了。因此，不應當堅持毫無必要的平等主義思想！對於有經驗的員工來說，受到與沒有經驗的員工同樣的對待，是一種打擊，甚至是一種侮辱。畢竟，他們已經證明了自己的能力，證明了他們是可以依賴的。
形勢越困難，目標期限越短
我們主要討論“年度目標管理”。組織前進方向一定是由長期目標來決定的，相對而言，年度目標只是次要的。但是，年度目標決定了長期目標執行的成效。在艱難的形勢下，比如業務轉型、自救行動、並購或管理危機等，我們有時必須制定期限極短的目標。通常，組織所處的形勢越是艱難，制定的目標的期限就越短。在極端情況下，甚至需要制定周目標、日目標，甚至更短時限的目標。
這就好比應對極端的生理狀況。在生死攸關的時刻——不管是事故、災難或一般的生死問題，我們都不會把心思放在遙遠的未來，而會著眼於解決眼前的問題，以期再活一個小時，或再活一天。人們在接近個人生理能力極限時的相關體驗——比如說在體育運動中，同樣有助於說明這一點（雖然少了些戲劇性）。如果我們是在進行需要耐力的體育運動，比如跑步、越野滑雪或騎自行車，當精疲力竭快到極限的時候，我們會像有經驗的運動員那樣，不去想“還有20公里”，而是想“堅持到下一個彎道”，到了之後，我們又想“堅持到下一棵樹”……以這種方式，一次只完成一小部分，很大的目標最終也就實現了——如果我們相信自己能夠到達終點的話。
應當明確地把目標寫下來
相當多的管理者不喜歡把某些事情寫下來，因為這會使他們聯想到官僚作風。這種想法在有些事情上是對的，但是在目標這件事上卻是錯誤的。每個人的目標都要盡可能精確地以書面形式記錄下來，這當然並不是像通常的反對理由所說的那樣，會帶來更多的工作，相反，它會減少額外的勞動——那些用來消除誤解、錯誤及溝通問題的工作。而且，目標記錄對於後期的績效評估非常重要。
這並不需要花費很大力氣。如果堅持本書所講原則的話，一頁紙就足夠了。如果需要些更多的內容，就表明相關目標並沒有經過專業思考與選擇，同樣，這也會讓人懷疑目標能否成功實施。
是上級規定目標，還是共同制定目標？
已經有數不勝數的書論述過本章開頭提出來而沒有回答的問題了——目標應當是上下級共同制定還是由上級規定？但是，這個問題顯然沒有那些書想讓我們相信的那樣重要。重要的是確保有目標，這才是管理的任務。
很明顯，有很多理由可以支持共同制定目標。我們很清楚它在激勵方面的積極效應，如果在目標制定階段就讓下級開始參與，員工在工作上會更加傾向於盡心盡力。
但是，要想共同制定合理的目標，必須同時滿足兩個條件：出色的員工和充裕的時間。哪怕只有一個條件不能滿足，也很難達成真正的共識。不管怎樣，請不要教條般地讓大家對目標達成共識，否則我們就會遇到這種情況：“對這些目標我們已經討論6個星期了，很遺憾還沒有達成共識——儘管我個人在許可權範圍內已經對此盡全力了。”那接下來該怎麼辦？在這種情況下，目標本身比“共同制定”重要得多。這時，必須要由上級來規定目標——即使這與“現代流行觀點”格格不入。無論如何，我們絕對不能僅僅因為沒有達成共識，就不去制定目標。
合作式管理幾乎總是比權威式管理好，但是，也有一些合作式管理不會帶來任何成果——正如我在第二篇裏解釋過的。重點在於“管理”。我們經常誤解“參與”，以至於把它變成了組織追求的最終結果。“參與”是為某個目的服務的，這個目的不是賦予每人投票權，而是讓責任成為任務的一部分。
因此，我們有足夠的理由來支持“參與”，但是，“參與”本身並不是組織追求的最終結果。組織中有可能員工參與不足，也有可能參與太多。參與不足通常會導致責任缺乏；參與過多則通常會導致績效低下。對任何主題，我們都有可能得出一個讓人心煩意亂的結果。但是很遺憾，沒有現成公式指導我們判斷何為“太多”，何為“太少”。不過，在具體情形中，我們通常能夠很準確地判斷出這兩個極端的分界線在哪兒。
公司不是一個民主體制，絕大多數社會組織也不是，甚至那些因為從事民主事業而自以為其運行非常民主的組織（如政黨、工會等）也不是。雖然我們用民主原則來組織社會和國家，但它並不表明民主制度也是其他組織的最佳選擇。由於我們經常把這些問題攪在一起，產生了一些混淆看法，它造成的後果既對國家和社會不利，對其他組織也同樣有害。在決策那一章，我還會再次談到“參與”這個問題。在制定決策時，參與問題會顯得更加重要。
對每個組織來說，目標都是至關重要的。制定目標這一管理任務以及目標管理，在很大程度上決定著組織的有效性。如果這方面工作做得不到位，其他任何事情都無法彌補。它也決定著每個個體的有效性，而且絕不僅限於商業領域。正是目標決定了何時工作才能轉化為績效，沒有目標，根本就談不上績效。目標賦予了人們的努力的方向和意義。
制定哪些目標？
制定目標是管理問題。但是，目標不是與管理相關，而是與具體的組織、宗旨及其所處形勢直接相關的。在第二篇有關“關注結果”原則的那一章，我們已經討論過這一點了。在這裏，我們要再次分析這個問題。 顯而易見，組織需要的不是隨意的目標，而是正確的目標。公司的目標不同於非營利組織，跨國運作的公司的目標不同於本土運作的機構。作為公司管理者或者機構負責人，無論是選擇大目標還是小目標、一般性目標還是具體目標、遠景目標還是操作性目標，都與管理方法關聯較少，而與組織面臨的形勢、它的宗旨、目標及實現情況、它的歷史、競爭者與合作者、顧客與服務對象、員工對這些問題的理解以及員工自身情況有較大的關係。
由於這些原因，我們只能對組織的目標概略地給出部分一般性論斷。正如我在第二篇已經提到的，每類組織都至少需要制定兩方面的目標：關於人（即組織成員）的目標以及關於錢的目標——因為每個組織都需要人和錢。
以下是需要制定目標的一些典型領域，它們適用於公司，也適用於很多其他組織（如果以比喻方式加以理解的話）。這些方面包括：市場地位、創新工作、生產率、對適當群體的吸引力、資產流動性、現金流以及利潤或營收要求。這些是企業需要制定目標的最小範圍；其他方面的內容，比如有關環境、社會、政治的方面，也可以加進去。 |
